[FCC-2012_TRF-5ª] REDAÇÃO: Gestão pública, burocracia e inovação

Tradicionalmente, líderes da gestão pública são considerados lentos para inovar, devido à ênfase dada aos procedimentos estabelecidos e ao fato de se aterem a modos burocráticos de atuação. Isso não significa que sempre seja assim. Líderes da gestão pública podem se preocupar com os usuários, podem estar informados tanto sobre as novas tecnologias como sobre as possibilidades de melhoria de performance.

(Adaptado de Ivan Beck Ckagnazaroff, http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043315.pdf)

Considerando o que está transcrito acima, redija um texto dissertativo-argumentativo sobre o seguinte tema:

Gestão pública, burocracia e inovação

A gestão pública brasileira tem três fases: o patrimonialismo, a burocracia e o gerencialismo. A burocracia surgiu nas primeiras décadas do século XX com o objetivo de extinguir os malefícios da gestão patrimonialista.

Entre os aspectos positivos da burocracia podem ser citadas a impessoalidade e a meritocracia. Os concursos públicos são um exemplo dos benefícios que a burocracia trouxe; é um caso clássico de impessoalidade.

Todavia, o foco excessivo nos processos é um dos pontos negativos da burocracia que – assim como suas demais disfunções – trouxe problemas de lentidão nas resoluções dos problemas de caráter público.

Com o objetivo de aproveitar os aspectos positivos da burocracia e corrigir suas falhas, em meados da década de 1990 o gerencialismo foi implantado no Brasil por meio do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE.

O gerencialismo trouxe (ou pelo menos está tentando trazer) para a gestão pública aspectos da administração empresarial como foco nos resultados, estruturas mais horizontais, investimentos em tecnologias e tratamento dos usuários como clientes.

O americano Osborne apresenta em seu livro várias alternativas de inovação na gestão pública. Até a competição entre as entidades públicas é estimulada.

A lógica no setor privado de que os clientes ganham com a concorrência, segundo Osborne, também vale para a gestão pública.

CGU-2012 (Esaf)

O orçamento público caracteriza-se por ser um intrumento de accountability nos seus desdobramentos vertical e horizontal? (Esaf/CGU-2012)

O orçamento público, que é um mecanismo de planejamento e controle, caracteriza-se por ser um instrumento de accountability tanto no seu desdobramento horizontal quanto no vertical.

Accontability é uma forma permanente de responsabilização dos agentes públicos e é classificada em horizontal quando envolvem órgãos de mesma hierarquia. Por exemplo, o controle entre Poderes.

Quando o Tribunal de Contas da União (TCU) realiza auditoria para investigar se projetos e atividades contemplados no orçamento estão sendo executados ou se o limite de despesa com pessoal está sendo obedecido, ele está auxiliando o Poder Legislativo no seu controle externo sobre o Poder Executivo. Trata-se, portanto, de accountability horizontal baseada no orçamento e no planejamento.

Por sua vez, accountability vertical é aquela exercida por órgãos (ou agentes) de diferentes hierarquias. Quando o povo controla os governantes, diz-se que há accountability vertical de baixo para cima.

O orçamento é um intrumento desse tipo de controle; seja por meio das leis orçamentárias (Plano Plurianual –PPA, Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei Orçamentária Anual –LOA), seja por meio de acesso a sítios na internet com informações pertinentes.

Conhecendo o orçamento, é possível saber o montante das receitas arrecadadas e das despesas gastas; o valor das operações de crédito; a proporção dos recursos que são investidos em bens de capital ou bens de consumo; e, principalmente, quais os programas que serão desenvolvidos.

O orçamento é, portanto, uma ferramenta para que se exija dos responsáveis o cumprimento daquilo que foi planejado. Trata-se de verdadeira forma de controle. Trata-se de transparência. Trata-se de accountability.